Analiza potrzeb szkoleniowych

W jaki sposób dokonać analizy potrzeb szkoleniowych.

Analiza potrzeb szkoleniowych – hasło klucz, pod którym kryje się wielowątkowa historia. Historia o tym, jak  diagnozować potrzeby szkoleniowe, w jaki sposób to robić, jak wykorzystać zgromadzone informacje oraz – czy to jest w ogóle komuś potrzebne?!

  Niejednokrotnie  miałem  w  ręku  pozycje  książkowe  z  tego  tematu,  które  obfitowały  w  nadętą terminologię czy epatowały skomplikowanymi wzorami, ujmującymi rzecz od strony matematyczno- statystycznej. Wiele razy miałem też do czynienia z twardymi rezultatami wykorzystania konkretnych narzędzi, z którymi nie działo się nic specjalnego. Podczas warsztatów, które niedawno prowadziłem, a dotyczących prezentacji takich właśnie narzędzi, bardzo często, pytając uczestników o to jak w ich firmie  wygląda   diagnoza   potrzeb  szkoleniowych,  uzyskiwałem  odpowiedź,  że  „w  zasadzie  nie wygląda”. Oznaczało to ni  mniej ni więcej tyle, że pomimo świadomości kosztów związanych ze szkoleniami, niewiele czasu poświęca się na etap projektowania programów szkoleniowych. Nawet pomimo   istnienia   ogólnej   koncepcji,   która   zakłada   uczestnictwo   w   szkoleniach   w   sposób zorganizowany  i  zaplanowany,  w teorii  najczęściej  odbywa się to jednak  już nie  tak modelowo. Postawiłbym nawet tezę, iż w mniejszych firmach, dobór odpowiednich szkoleń jest zdecydowanie bardziej trafny – co oczywiście nie znaczy, że powszechny. W mniejszej firmie częściej się zdarza, że koszty liczone są trzy razy. W dużych korporacjach, niejako w charakter pracy w dużej firmie, wpisane jest takie hasło, jak „rozwój”. Aby więc sprostać oczekiwaniom rynkowym, ów „rozwój” najprościej jest związać z drugim hasłem: „szkolenia”. I pułapkę mamy gotową.

Jednym z podstawowych pytań, jakie trzeba zadać, jest pytanie – „czy szkolić”. Wbrew pozorom, nie jest to takie banalne pytanie, na które odpowiedź brzmi „oczywiście szkolić”. Jak zwykle są tutaj dwie szkoły, choć  jedna zdecydowanie przeważa – szkolić. Ale zastanówmy się – czy w firmie, która jest efektywnie zarządzana, musimy wciąż myśleć o rozwoju? Podobno tak, bo kto się nie rozwija, ten się cofa, ale ja chciałbym  prowokacyjnie nieco, opowiedzieć się za umiarem w szkoleniach. Nazywając rzecz eufemistycznie. Z ważnym  jednak zastrzeżeniem - nie mam tu na myśli szkoleń dotyczących nowych produktów czy usług – to jest całkowicie odrębny temat, ponieważ nad potrzebą znajomości tych zagadnień, nie ma co się zastanawiać. Chodzi mi przede wszystkim o wszelkie szkolenia miękkie, których efektywność jest praktycznie niemierzalna. Więc – czy szkolić z umiejętności miękkich? Jeśli wyniki są dobre, klienci zadowoleni, pracownicy tak samo – po co wydawać pieniądze na kosztowne„imprezy” nie mając w zamian żadnych informacji na temat ich skuteczności? Jedną z możliwych odpowiedzi, jest tutaj odpowiedź: „to przestań szkolić”. Rzadko kto, zdecyduje się na tak drastyczny ruch – w obawie przed tym, że najprawdopodobniej te szkolenia jednak „coś dają”. Przysłowiowego konia z rzędem temu, kto wskaże, w jaki sposób zweryfikować jednak efektywność takiego szkolenia.

I chyba dobrze. Zatem – szkólmy, choć nie do końca możemy wskazać na efekty szkoleń, to jednak jest bardzo prawdopodobne, że wiedza na nich zdobyta w jakiś sposób procentuje.

Kolejne jednak pytanie – znowu z gatunku banalnych – kogo mamy więc szkolić? Wszystkich jak leci czy tylko wybrańców? I wraz z odpowiedzią na to pytanie powoli będziemy zmierzać w stronę analizy potrzeb szkoleniowych. Bowiem właśnie – kogo szkolić?

Mając,  powiedzmy  grupę  handlowców  –  szkolić  wszystkich  czy  dokonać  jakiejś  selekcji?  Szkolić najlepszych   (by   nie   zmarnować   ich   talentu   i   by   byli   jeszcze   lepsi)   czy   wręcz   przeciwnie, skoncentrować się na szkoleniu najgorszych (po to by dorównali tym lepszym)? Można powiedzieć, że cokolwiek wybierzemy, będziemy niezadowoleni, więc wybór wydaje się prosty – szkolić wszystkich. Bardzo dobrzy staną się najlepsi a ci mniej efektywni doszlusują przynajmniej do tych pierwszych. No – wydawało by się proste. Ale – co z kosztami? Przeszkolić możemy owszem wszystkich, nawet po trzy razy – jeśli tylko są pieniądze, które można w ten fantastyczny sposób „zainwestować”. Lub - co z efektem „przedszkolenia” (szkolimy naszych ludzi i szkolimy, a oni mają już tego dość, trafiając na tę samą  tematykę,   tylko  w  nieco  innym  opakowaniu  –  więc  wydaje  się,  że  traktowani  są  jak przedszkolacy, którym po kilka razy trzeba powtarzać wyjaśnienia).

Więc – kogo szkolić? Zostawmy sobie chwilowo odpowiedź na to pytanie. Ponieważ jest jeszcze kolejny „banalny” dylemat – a mianowicie – z czego szkolić? Czy rozwijajmy umiejętności miękkie? Czy  wręcz  przeciwnie,  nikt  nigdy  nie  udowodnił,  że  szkolenia  w  tym  aspekcie  coś  zmieniają  w wyczuwalnej   skali,   a   najbardziej   wartościowe   są  tylko   szkolenia  z   konkretnych  technik  czy specjalistyczne?

Zasadniczo,   szkolenia   specjalistyczne   wydają   się   niezbędne.   O   ile   oczywiście   chcemy   mieć specjalistów w swojej dziedzinie. Jak wybrać grupę docelową dla szkoleń specjalistycznych? No, to akurat  wydaje  się  dość  proste.  Najczęściej  przecież  znamy  zakres  obowiązków  i  wymagania  dla danego  stanowiska. Wiemy więc jakiej wiedzy stanowisko wymaga. A co jeśli pracownik wskazuje nam niestandardowe szkolenie, motywując to chęcią poszerzenia horyzontów? Cóż, czemu nie, warto się zawsze  przyglądać takim propozycjom, ale dobrze też by było ubezpieczyć się od konsekwencji fundowania cennego prezentu przyszłemu pracodawcy. ☺

A   co   ze   szkoleniami   z   tzw.   miękkich   umiejętności?   Inaczej   mówiąc   –   z   umiejętności interpersonalnych? Z komunikacji, przywództwa, współpracy w zespole – z charyzmy, umiejętności wywierania wpływu czy asertywności? Tego typu szkoleń rynek oferuje tysiące – a co obiecuje w zamian?  Ano w sumie to nic namacalnego. Nic co można by zmierzyć, zważyć czy pokazać przy pomocy  wskaźników.  Nieco  śmieszne  jest  dość  rozpaczliwe  wskazywanie  na  skuteczność  takich szkoleń poprzez ich ewaluację. W teorii – im lepiej ocenimy szkolenie tym lepszy ono osiągnie efekt. Śmiem twierdzić, że  szkolenie może być ocenione na „wyjątkowo super hiper mega interesujące i okrutnie potrzebne”, a przy  tym  na drugi dzień z tego jakże wspaniale ocenionego przedsięwzięcia może zostać nam tylko ból głowy…

A w ramach niesprawdzonej ciekawostki dopowiem tylko, że kiedyś od kogoś na swoich warsztatach usłyszałem o pewnych badaniach, z których wniosek był dość zabawny. A mianowicie – ocena szkolenia w głównej mierze zależy od… jakości cateringu. Tak, tak, od zupy, drugiego dania i kompotu ze śliwkami. Choć chyba najwięcej od deseru? Jest to oczywiście tylko anegdotka, choć musze powiedzieć, że jest w tym ziarno prawdy. A może nawet więcej niż ziarno? Wszak wiadomo – Polak głodny to Polak zły, a do mężczyzn najlepiej można trafić przez żołądek, więc Panów na fatalnych szkoleniach ze wspaniałym cateringiem moglibyśmy bardzo łatwo obłaskawić. ☺ Komu  potrzebne  są  szkolenia  z  umiejętności  miękkich?  Cóż,  właściwie  właśnie  tutaj  wkraczamy mocnym  krokiem w  obszar  analizy  potrzeb  szkoleniowych.  Bo  tak  naprawdę,  analiza  ta  dotyczy potrzeb głównie ze sfery miękkiej.

W  największym  skrócie  mówiąc,  techniki  zdobywania  informacji  o  naszych  pracownikach  i  ich apetytach  czy potrzebach szkoleniowych, możemy w zasadzie podzielić na dwa rodzaje – techniki deklaratywne oraz techniki obserwacyjne.

Techniki  deklaratywne,  będą  dotyczyły  tych  wszystkich  narzędzi  i  metod,  w  których  informacje zbieramy od osoby, która w przyszłości ma być szkolona. Inaczej mówiąc – przychodzimy do naszego przyszłego szkolonego i:

a.   Pytamy się go uprzejmie – jakie szkolenia go interesują i dlaczego często odpowiada, że w sumie  to  jest  dobry  w  wielu  dziedzinach  i  nie  musi  się  aż  tak  bardzo  szkolić  (wywiad indywidualny).

b.   Zabieramy  ze  sobą  jeszcze  kilku  kolegów  naszego  przyszłego  szkolonego  (koleżanki  też oczywiście wchodzą w grę, ale autorowi niniejszego artykułu, z racji jego własnej płci, jest jakoś  naturalnie bliżej do tzw. kumpli z pracy) i rozmawiamy wszyscy, o tym, co się im w pracy podoba, co się im nie podoba, z czym mają kłopoty i – zakładając że to koledzy ze działu sprzedaży - dlaczego  za  wszystko odpowiedzialny jest ten „wredny marketing”? (wywiad grupowy).

c.   Dajemy mu do ręki psychozabawę w rodzaju – „jak zachowałbyś się, gdyby nagle tuż przed spotkaniem biznesowym, na  którym masz wygłosić prezentację,  Twój  projektor odmówił posłuszeństwa, laptop by się zawiesił, a kopia prezentacji na pendriv’ie okazała się wykonana w innej  wersji pakietu biurowego niż jest użytkowany w biurze klienta. Spośród podanych odpowiedzi wybierz twoim zdaniem odpowiedź najlepszą i najgorszą” (test kompetencyjny).

d.   Siadamy przed monitorem i tworzymy skomplikowana ankietę z mnóstwem pytań otwartych, wskutek  czego  mamy  potem  ogromne  kłopoty  z  analizą  zebranego  materiału,  ale  za  to ogromną satysfakcję z autorskiego narzędzia (dedykowany kwestionariusz).

Generalnie, jestem zwolennikiem koncepcji, że wszelkie techniki deklaratywne, nie dorastają do pięt technikom  obserwacyjnym,  choć  ich  niewątpliwą  i  chyba  jedyną  istotną  zaletą  jest  stosunkowo niewielki koszt związany z ich zastosowaniem. Ale przyjrzyjmy się każdej po kolei.

 Wywiad indywidualny

 Do analizy potrzeb szkoleniowych można wykorzystać klasyczny, ustrukturyzowany wywiad, który często  jest  wykorzystywany  podczas  rekrutacji.  Jest  on  oparty  na  kompetencjach,  a  pytania  ma skonstruowane w  ten sposób, aby odpowiadając na kolejne pytania, respondent mógł wykazać się pożądanymi umiejętnościami lub oczywiście ich brakiem. Podstawową wadą wywiadów jest fakt, że osoba, z która rozmawiamy, najczęściej będzie jednak kreować swój sztuczny świat umiejętności, niż wykazywać się rzeczywistymi kompetencjami. Dzieje się tak z prostej przyczyny – najczęściej wiemy bowiem jak trzeba  zadanie rozwiązać i odpowiedzieć na zadanie pytanie tak jak tego się od nas oczekuje,   ale  to   nie   oznacza   absolutnie,   że   deklarowane   zachowanie  odpowiada   temu   jak zachowujemy się w praktyce. A  że każdy z nas ma dość silną potrzebę tzw. aprobaty społecznej, będziemy  dążyć  do  tego,  żeby  przedstawiać  się  raczej  z  tej  lepszej  strony  niż  pogrążać  się  w meandrach  naszych  niekompetencji.   Owszem,  wytrawny   wywiadowca  dowie  się  więcej.  Ale wystarczająco  wiele  razy  miałem  już  do  czynienia  z  wytrawnymi  wywiadowcami,  którzy  musieli mocno weryfikować swoje opinie po sesji Assessment Centre, w której mieli okazję oglądać swoich wcześniejszych rozmówców. W wywiadzie bardzo mocno ocena kompetencji danej osoby jest zależna od atmosfery rozmowy czy humoru jednej z osób, choć sam fakt rozmowy z pracownikiem, może też pozytywnie wpłynąć na jego postawę, sprzyjać otwartości i pogłębianiu różnych wątków i w sumie dać dość cenne informacje, jednak wywiad polecam do  wykorzystania wtedy, gdy już nie da się inaczej.

Wywiad grupowy

Dość ciekawe narzędzie, które znajduje zastosowanie podczas pracy z grupą – najczęściej jednorodną komórką   organizacji,  czyli  sekcja  czy  działem.  Potrzebujemy  jedynie  wspomnianej  grupy  oraz sprawnego moderatora i możemy wypuszczać się na szerokie wody grupowej burzy mózgów. Dość łatwo i praktycznie zaangażować grupę wokół konkretnego problemu, który jest związany z jej pracą. Czyli  –  kłopoty  z  zachowaniem  szefa  czy  problemy na  linii  sekcja  A  –  sekcja  B.  Rozmawiamy o trudnościach, prowokujemy, a przede wszystkim słuchamy, co uczestnicy mają nam do powiedzenia. Z   konkretnych   sytuacji   i   zachowań,   do   uzyskania   których   dążymy,   budujemy   sobie   obraz funkcjonowania jednostki i widzimy jak na dłoni, z czym sobie radzi znakomicie, a gdzie warto by było przyłożyć   rękę  i  wysłać  tych  ludzi  na  trening  asertywności  czy  warsztat  integracyjny.  Bardzo pożyteczne  narzędzie,  wykorzystujące  synergię  grupy,  czasami  zmierzającą  wprost  do  treningu interpersonalnego, ale  cechującą się dość poważna wadą, a mianowicie tzw. syndromem myślenia grupowego.  Inaczej  mówiąc  –  grupa  może  niekiedy  wzmacniać  nawet  najbardziej  nieracjonalne tematy i wnioski, bo rzadko kto odważy się wstać, informując większość, że „król jest nagi”. Z tego powodu wszelkie tego typu grupy wymagają znakomitego moderatora, zdolnego uchwycić tego typu incydenty, ale też przede wszystkim takiego, który  poprowadzi spotkanie w sposób inspirujący, nie stojąc sztywno w miejscu i pytając po raz trzeci: „no naprawdę nie macie żadnych problemów? Nie wierzę!”. Osoba moderatora jest tu niezwykle ważna i  dlatego  też jest to potencjalna słabość tej techniki, jednakże ze względu na bardzo głębokie niekiedy efekty, warto się nią zainteresować.

Test kompetencyjny

Testy  kompetencyjne  to  stosunkowo  popularna  metoda  diagnozy  kompetencji.  Nieprzypadkowo została jednak porównana przez mnie do psychozabawy – test jest do niej podobny pod względem konstrukcyjnym.  Test  kompetencyjny  składa  się  bowiem  zazwyczaj  z  szeregu  krótko  opisanych sytuacji, w których  musimy  dokonać wyboru, które z podanych rozwiązań jest najlepsze, a które najgorsze. Jest to tzw. test wykonania. Można spotkać jeszcze tzw. testy introspekcyjne, Składają się one z pytań odwołujących się do  oceny funkcjonowania danej osoby, a odpowiedzi zawarte są na jakiejś  skali.  Zwykle  są  to  różnego   rodzaju  sformułowania  dotyczące  zachowań  w  pewnych sytuacjach, gdzie osoba badana ma określić jak sobie w tej sytuacji radzi.

Do  zalet  testów  możemy  zaliczyć  na  pewno  to,  że  są  to  narzędzia  niezwykle  proste  w  użyciu. Uczestnik wypełnia kwestionariusz składający się kilkunastu lub kilkudziesięciu pytań, co nie zajmuje zbyt wiele czasu. Interpretacja takiego kwestionariusza jest również niezwykle prosta, polega bowiem na  przyłożeniu  odpowiedniego  klucza  i  obliczeniu  wyników  dla  danej  kompetencji.  Możemy  też niekiedy komponować testy z dostępnych modułów – i układać zestawy badające tylko interesujące nas kompetencje. Jeśli testy są  dobrze przygotowane od strony metodologicznej uzyskane wyniki można uznać za dość wiarygodne – ale  znowu z zastrzeżeniem, że w odniesieniu do wiedzy osoby badanej, a nie jej rzeczywistego zachowania.

Często, ze względów metodologicznych, testy mają ściśle określony zakres badania - od kilku do kilkudziesięciu sztywno określonych kryteriów. Jeśli nasz zbiór kompetencji jest zróżnicowany i nie pokrywa się z jednym testem to często trzeba wykorzystać dwa, trzy a czasem cztery testy. W takiej sytuacji samo badanie oczywiście wydłuża się, a konieczność odpowiadania na wiele pytań stanowi dyskomfort dla respondenta i przesłankę do traktowania wyników z przymrużeniem oka.

 Dedykowany kwestionariusz

Najkrócej rzecz ujmując – skonstruowany najczęściej autorsko, wywiad zamieniony w ankietę. W ankiecie  tej  możemy  pytać  wprost  –  jakich  kompetencji  brakuje  naszym  uczestnikom  szkoleń, możemy pytać o  to, w jakich szkoleniach chcieliby wziąć udział, a także jakie kwestie na tychże szkoleniach warto by było szczególnie poruszyć. Możemy nasza ankietę nieco skomplikować, zadając w niej pytania dotyczące zakresu obowiązków respondenta i pytać dalej z którymi z nich radzi sobie lepiej, a z którymi gorzej i idąc jeszcze  dalej, sondować – dlaczego. Tyle, że tu wkraczamy już w pracochłonny   etap   analizy   jakościowej,   co   moim   zdaniem,   nie   jest   warte   zachodu.   Proste kwestionariusze tego typu można wykorzystać jako  poznanie opinii naszych uczestników o tym w jakich  szkoleniach  powinni  uczestniczyć.  Czyli  w  prosty  sposób  zapoznajemy  się  z  deklaracjami naszych  pracowników,  nie dostając jednak  rzeczywistej  diagnozy  ich  potrzeb, a  konfrontując  się jedynie z ich oczekiwaniami. 

Przechodząc teraz do technik obserwacyjnych, pozostaniemy w tej samej konwencji, krótko zajmując się każdą z metod pod kątem jej plusów i minusów. Techniki obserwacyjne wyróżnia fakt, że efekt końcowy zbierania informacji o kompetencjach uczestnika pochodzi z obserwacji jego zachowań – w czasie codziennej pracy lub  w  czasie symulacji codziennej pracy. Do najpopularniejszych technik zaliczymy:

 a.   Ocenę 360 – czyli kwestionariusz, przy pomocy którego, danego pracownika oceniają osoby, które mają z nim częsty kontakt zawodowy – czyli podwładni, przełożeni, współpracownicy, klienci wewnętrzni, a niekiedy zewnętrzni a to wszystko w porównaniu z samooceną, o którą również najczęściej osobę badaną prosimy.

 b.   Ocenę  okresową  –  system,  w  którym  na  podstawie  obserwacji  pracy  podwładnego, przełożony dokonuje jej oceny w różnych aspektach. Często oprócz realizacji zadań, dokonuje tez oceny kompetencji.

Ocena 360

Ocena 360o, zwana również wieloźródłową informacją zwrotną to narzędzie służące do pomiaru różnych  obszarów  działania  jednostek  lub  grup  w  organizacji.  Ocena  360o    opiera  się  na                           wielu źródłach              informacji,                     takich              jak          szefowie,               klienci,     koledzy    na     podobnych    stanowiskach, współpracownicy   oraz   bezpośredni   podwładni.   Skonsolidowane   dane   z   różnych   grup   często porównywane są z samooceną osoby badanej. Ocen dokonuje się na specjalnie skonstruowanych kwestionariuszach,  najczęściej  oceniając  konkretne  zachowania  z  zakresu  jakiejś  kompetencji, posługując  się określonymi skalami liczbowymi. Często również, oprócz możliwości skorzystania z oceny na skali, można do takiej oceny dołączyć swój komentarz. Oceny są najczęściej anonimowe, a osoba oceniana dostaje wyniki w postaci uśrednionej. 

 Ocena 360 ma swoje wady i zalety. Z racji swoich wad, powinna być traktowana jako zbieranie opinii o pracowniku, a nie o jego kompetencjach. Jest ona bowiem często wypadkową emocji „lubię go / nie lubię go” co znajduje często odzwierciedlenie w wynikach. Jedną z zalet tej oceny może być fakt, że dostarcza feedbacku  osobie ocenianej – jak jest postrzegana przez swoje otoczenie. Bardzo często ocena ta stanowi niezbyt przyjemne zderzenie z rzeczywistością.

Jeśli miałbym kogoś namawiać do Oceny 360o, to z pewnością odradzałbym stosowanie monotonnych i często słabych metodologicznie kwestionariuszy. Dążyłbym do sytuacji, w której informacje o osobie badanej, będziemy zdobywać przy pomocy wywiadów z respondentami. Tego typu metoda pozwala bardzo  często  na  pogłębianie  i  weryfikację  otrzymywanych  informacji.  Doświadczony  konsultant sprawnie oddzieli emocje od faktów, a przynajmniej zdoła to uczynić w o wiele większym stopniu niż respondent, który miałby zrobić to samodzielnie, wypełniając kwestionariusz.

Podsumowując – Ocena 360  jako analiza opinii o pracowniku – tak, jako diagnoza kompetencji – już raczej nie, chyba , ze zdecydujemy się na pracochłonne, ale efektywne przeprowadzanie wywiadów indywidualnych.

Ocena okresowa

Zdecydowanie najczęściej wykorzystywane narzędzie do uzyskiwania informacji odnośnie potrzeb szkoleniowych.  Informacje  tu  pochodzą  z  jednego  źródła,  jakim  jest  przełożony  pracownika,  ale odnoszą się do całokształtu jego pracy w długim odcinku czasu, co jest niewątpliwą zaletą tej metody. Mogą  być   poparte   konkretnymi  przykładami  z  pracy  i  omówione  z  przełożonym.  Oczywiście, podstawową wadą tego rozwiązania jest fakt, że niekiedy trudno jest dyskutować z własnym szefem. Dodatkowo, jeśli w firmie nie istnieje system ocen okresowych, implementacja takiego rozwiązania jest zdecydowanie mocno kosztowna, a możliwości uzyskiwania informacji z tego narzędzia będą odłożone do czasu, aż system „okrzepnie” i ludzie nauczą się nim posługiwać.