Znany socjolog Robert Putnam przeprowadził w swoim czasie bardzo interesujące badania we Włoszech. Zmierzył między innymi zależność między jakością społeczeństwa obywatelskiego a sprawnością administracji w danym regionie. Artykuł ten nie będzie traktować o społeczeństwie obywatelskim, ale ponieważ jest to temat ciekawy to pozwolę sobie na dygresję w tym kierunku. Czym jest miara społeczeństwa obywatelskiego? Zapewne dostanę od socjologów i zawodowych naukowców po łapach, ale jako publicysta popularny sformułuję lapidarną definicję by Łukasz Rzepiński: jest to w skrócie miara jakości społeczeństwa, odzwierciedlająca wzajemny poziom zaufania, aktywności społecznej, zdolności oddolnego rozwiązywania problemów i samoorganizacji. Przykładowo w społeczeństwach gdzie miara ta jest niska – czyli wzajemne zaufanie szwankuje (a do takich należy Polska), firmy muszą spędzać wiele czasu na konstruowanie umów zabezpieczających ich interes na wszelkie sposoby, gdyż obawiają się złych intencji partnera. Ileż energii jest w ten sposób tracone.
Poziom społeczeństwa obywatelskiego można mierzyć. Wystarczy zbadać ilość samorzutnie powstających organizacji na 1000 mieszkańców: politycznych, społecznych, chórów czy klubów ornitologicznych. Społeczeństwo nie-obywatelskie jest bierne i nie organizuje się.
I teraz przejdźmy do wniosku. Ogromną ciekawostką jest, że Putnam wykazał daleko idącą zależność między jakością społeczeństwa obywatelskiego a sprawnością organizacji. W północnych Włoszech – gdzie miara ta była wysoka – sprawy w urzędach załatwia się szybko. W regionach gdzie miara ta jest niska, jak Sycylia – powoli.
Putnam dostarczył metodę badawczą: grupa naukowców kreowała fikcyjne sprawy – zapytania do urzędów, prośby o pozwolenia itd. W Mediolanie odpowiedzi nadchodziły w ciągu kilku dni, na Sycylii często nigdy.
Tu zakończę dygresję.
Nie zmienimy oczywiście naszego społeczeństwa – wymaga to zmian kulturowych, które dokonują się przez dziesięciolecia. Można powiedzieć że mamy system na miarę naszych możliwości....
Jednak metodę tę, odpowiednio rozbudowaną można zastosować w projekcie reformy administracji publicznej.
Reforma administracji musiałaby być programem rządowym, wymagałaby odpowiedniej woli politycznej i powołania zespołu nie tylko konsultacyjnego, ale wyposażonego w narzędzia prawne do wprowadzania odpowiednich zmian.
Prace takiego zespołu należałoby przeprowadzić w kilku fazach.
Pierwszą byłaby faza badawcza. W podobny sposób, oczywiście anonimowo, zespół ten kreowałby fikcyjne sprawy i kierował je do urzędów w różnych częściach Polski. Być może sprawy nie musiałyby być fikcyjne, ale należałoby wziąć pod obserwację konkretne sprawy losowo wybranych obywateli. Należałoby zmierzyć czasy ich załatwiania i jakość. Wesprzeć to badanie można ankieterami odpytującymi petentów w sprawach podobnych. Badanie to byłoby skomplikowane, gdyż ilość i rodzaj spraw do załatwienia jest wieloraka – podatkowe, pozwolenia, przekwalifikowanie spółki itd. Należałoby zdecydować się na pewną rozsądną ich ilość, być może wybierając podobną grupę spraw dla każdego regionu.
Otrzymalibyśmy materiały mówiące że np w Pułtusku czas uzyskania pozwolenia na budowę wynosi X a w Warszawie Y.
Kolejna faza byłaby znacznie trudniejsza: faza analizy.
Do urzędów musiałyby wejść zespoły audytorów. Pod lupę musiałyby wziąć przebieg tych wybranych spraw od momentu złożenia na dziennik podawczy aż do odpowiedzi. Panika w urzędzie byłaby oczywista, także należałoby przeprowadzić audyty zgodnie z zasadami sztuki: nie jesteśmy tutaj aby komukolwiek szkodzić, ale aby poprawić sposób funkcjonowania. Audyty te mogłyby wykazać słabe miejsca. Na przykład że oczekiwanie na pozwolenie zwykle blokuje się na jakimś konkretnym etapie.
Efekty tych audytów mogłyby być różne – ale wykazałyby pewne podobieństwa: np że czas oczekiwania na załatwienie sprawy jest absurdalnie wysoki z powodu konieczności zbyt drobiazgowej analizy planu zabudowania, albo braku istnienia odpowiedniej bazy danych przez co należy przeprowadzać papierową kwerendę.
Faza trzecia to faza zmian.
Na pewno zostaną wykazane regionalne niedociągnięcia – dyrektorzy odpowiednich placówek otrzymają polecenie podjęcia działań przyspieszających konkretne procesy. Badanie pierwsze w takich miejscach musiałoby zostac powtórzone. Jeśli badanie wykaże problem zbiorczy – zespół powinien stworzyć plan naprawczy: reorganizacji, stworzenia systemu informatycznego, zmiany prawa. Wnioski te powinny z odpowiednią energią zostać zrealizowane na poziomie rządowym.
Jeżeli powtórne badanie nie wykaże poprawy w wybranych urzędach wtedy zostaje wysłany zespół reorganizacyjny, przejmujący kompetencje lokalnego dyrektora i wprowadzający zmiany organizacyjne i personalne.
Kolejnym elementem planu powinno być wprowadzenie jedności organizacyjnej. Urząd wzorem korporacji powinien mieć tzw „blueprint”: jednorodny sposób organizacji placówki. Jako wzór powinny zostać wybrane urzędy z najlepszymi czasami załatwiania spraw. Ilość zatrudnienia w danym urzędzie powinna zostać zablokowana na odgórnie zadanym poziomie. Poziom ten zostałby dobrany na podstawie liczby spraw, którą zajmuje się dany urząd. Jeżeli np najefektywniejszy urząd danego typu ma 100 urzędników i obsługuje 10.000 spraw miesięcznie, to w mieście, czy województwie gdzie wpływa 5.000 spraw, maksymalna liczba urzędników powinna zostać określona na proporcjonalnym poziomie np 50 (jest to znaczne uproszczenie gdyż efektywność nie będzie liniowa, w większym urzędzie najprawdopodobniej liczba skutecznie załatwianych spraw na urzędnika zapewne będzie większa, a zatem w tym wypadku np 60). Nie powinna istnieć dowolność zatrudniania w działach ani dowolnośc organizacyjna – powinna ona zostać dostosowana do owego „blueprint” – jednolitego wzorca organizacyjnego.
Wreszcie winien zostać wydzielony budżet na scentralizowane systemy informatyczne. W pewnej firmie w której pracowałem zapytałem programistów nad czym pracują – na ekranie widoczne były plany zagospodarowania przestrzennego, typy działek i tak dalej. Zobaczyłem fantastyczny system, w którym każdy obywatel może mieć wgląd w te plany i nie oczekiwać miesiącami na odpowiedź. System ten wdraża.... województwo lubelskie. Na Boga! Dlaczego województwo lubelskie? Dlaczego takich planów nie realizuje się centralnie? Lokalne budżety informatyczne powinny zostać natychmiast wyciągnięte na poziom centralny.
I teraz nieco kontrowersyjna teza, jestem w stanie się jej wyrzec, ale może nie powinniśmy się bać wpuszczenia firm prywatnych w ten proces? Projekt tej reformy powinien zaangażować na zasadzie przetargu dużą firmę konsultingową. Być może należałoby do rządowego zespołu zatrudnić specjalistów od restrukturyzacji przedsiębiorstw z sektora prywatnego. Zespoły audytorskie powinny składać się z mieszanych grup urzędników państwowych i doświadczonych konsultantów wspierających reorganizacje przedsiębiorstw. Cóż z tego że to będzie drogie. Tak, takiej firmie za uczestnictwo w takim projekcie trzeba będzie zapłacić być może kilkaset milionów, a specjalista od restrukturyzacji nie bedzie pracowac za pensje mniejsza niz kilkadziesiat tysiecy zlotych. Cóż to jednak jest przy corocznych wydatkach na administrację w wysokości kilkudziesięciu miliardów! Firma ta powinna wesprzeć w projektach zmian organizacyjnych, stworzenia scentralizowanych systemów informatycznych oraz uproszczeniu procesów zachodzących w urzędach.
Program ten (oczywiście przedstawiony na ogromnym poziomie ogólności) wymagałby ogromnej energii, odwagi i woli politycznej. Jest to program minimum na jedną kadencję, a prawdopodobnie na dwie. Zabawy konsultacyjne w komisję typu „Przyjazne państwo”, pomijając już osobę Janusza Palikota są niepoważne. Zajmować się tym musiałby cały zespół osób pracujących tylko i wyłącznie nad tym problemem a ich wnioski i propozycje zmian wdrażane z energią na poziomie premiera lub odpowiednio wyposażonego w kompetencje ministra MSWiA. Między innymi dlatego, że diabeł tkwi w szczegółach – w wielu miejscach badanie się „posypie”, opór aparatu administracyjnego będzie duży i trzeba będzie energii aby ten opór przełamywać. I nie ukrywajmy – program musiałby zakończyć się rzezią etatów. 70% wydatków z owych dziesiątków miliardów to płace. Pozostałym urzędnikom należy stworzyć programy rozwoju kompetencji i ... podnieść płace. Program należałoby wdrożyć energicznie i w ograniczonym czasie, zapewne spowodowałby zakłócenia w funcjonowaniu aparatu państwowego. Przeciągnięcie go w czasie spowodowałoby spadek jakości pracy, gdyż nic tak nie zmniejsza skuteczności pracy jak wizja utraty etatu. Jednak nawet gdybyśmy wydali na taki program miliard – na owe rozpasane pensje konsultantów, kolejny miliard czy nawet dwa na systemy informatyczne, ale poprawili skuteczność tylko o 10%, to byłyby to oszczędności w skali 6 miliardów rocznie.
Program należałoby wdrożyć „na całego” – jeżeli wdroży się go połowicznie, zamieni się jedynie w swoją farsę i będzie stratą pieniędzy. Najlepiej poprzedzić go 2 letnim programem oczyszczenia prawa opisanym pod koniec ostatniej notki.
37 lat, pracuję jako specjalista w Oslo
pisuję głównie o historii i ekonomii
ostatnio o podrózach, mentalności Skandynawów i Chińczyków
Nowości od blogera
Inne tematy w dziale Gospodarka
