Robicie w pracy forecast'y? Pozwólcie, że podzielę się swoimi doświadczeniami w tym obszarze. Bo wbrew pozorom, spośród wielu umiejętności pozwalających przetrwać w korpo, sztukę prognozowania przychodów uważam za jedną z ważniejszych umiejętności każdego menadżera.
Kiedyś traktowałem ten proces zupełnie zwyczajnie - zakładałem sobie jakiś wzrost rok do roku i gotowe. Nie wchodziłem w detale. Problem się zaczął kiedy pierwszy raz zostałem poproszony o szczegóły: konkretnie z jakich pozycji się składa moja prognoza przychodów do końca roku. No i problem. Bo jakby nie liczyć spodziewane kontrakty, to robi się dziura w rocznym wyniku, która wydaje się nie do zasypania. Na początku ogarnął mnie popłoch - brakuje aż 25% do zeszłorocznego wyniku, a ja latam i pytam ludzi czy o jakiejś sprzedaży nie zapomnieliśmy i dziwnym trafem jej nie policzyliśmy? Oczywiście okazuje się, że poszczególni menadżerowie mają jakieś poukrywane zaskórniaki, których do tej pory nie raportowali, bo po co, lepiej mieć backup. Ale nawet po takiej rundce, nadal mi brakuje jakieś 15% i nie chce się nic zmienić. Decyduję się więc zaraportować 10% spadek rok-do-roku.
No i pożar w burdelu natychmiast: "ale co to ma być? ale jak to?". Mimo wielu nacisków, głosów oburzenia, biorąc pod uwagę, że nie widzę opcji dogonienia poprzedniego wyniku, postanawiam utrzymać taki forecast. Pokrzyczeli, pokrzyczeli, uspokoiło się. Ja konsekwentnie forecastuję wynik w kolejnych kwartałach, ale lekko podnosząc swoje prognozy za każdym razem, o drobne kwoty. I nagle okazuje się, że jestem jedynym menadżerem, który swoje prognozy nie tyle nawet że utrzymuje, ale stale podnosi. Inni dostają po głowie aż furczy, bo wystartowali noworoczne forecasty ze wzrostem +10%, a w grudniu już mówią o 0%, co koniec końców będzie oznaczać pewno mniej niż -5%. U mnie udało się doczłapać do +3%, co samego mnie zadziwia. Okazało się, że wszyscy moi podwładni nie doszacowali przychodu.
Kolejny rok był już łatwiejszy - wiedziałem jak bezpiecznie forecast'ują moi ludzie, więc wiedziałem, że będzie lepiej niż wychodzi ze zwykłego sumowania liczb. Ale co teraz zaforecastować swoim przełożonym? Stwierdziłem że trzeba im forecastować prawie tak samo pesymistyczne wyniki jak poprzednio. Tak jak ja nauczyłem się że moi ludzie są konserwatywni, tak samo przełożeni nauczyli się, że ja jestem konserwatywny. I nie ma nic gorszego niż zmiana strategii, która wszystkich zaskoczy: skoro zawsze forecastował bezpiecznie, to jakim cudem w tym roku nie dowiózł tego co obiecał?
Jeśli ściemniasz, to musisz być w tym konsekwentny.
Czy zatem to jest jedyna słuszna strategia? Nie. W wyżej wymienionym przykładzie, gdzie menadżerowie "malowali trawę na zielono", a na koniec roku przychodzili ze spadkiem przychodów, wcale na tym źle nie wychodzili! I to jest dopiero kuriozum. Cały rok bowiem, dostawali wszystko co chcieli, byli bowiem tymi, którzy obiecali "dowieźć". Potrzeba kasy na jakieś extra wydatki, eventy, plany retencyjne kluczowych pracowników? Nie ma sprawy, przecież to się opłaci - tak było to postrzegane w Centrali. Tak naprawdę przeżywali trudny czas tylko w grudniu, kiedy trzeba było powiedzieć "król jest nagi". Jeśli przegięli - wylatywali, ale jeśli cały rok doskonale wiesz, że wyniku nie uda ci się zrobić, to strategia ciągłego zapewniania że "będzie dobrze" działała całkiem dobrze. Bo szefowie lubią słyszeć, to co chcą usłyszeć. Koleżanka kiedyś w przypływie szczerości na początku roku powiedziała, że wynik będzie mniejszy - usłyszała stanowczy przykaz, żeby ponownie przemyślała swoje zdanie i oddzwoniła do jutro albo od razu złożyła wymówienie. No to zmieniła zdanie jeszcze tego samego dnia: forecastowała cały rok tak, jak się spodziewali, ale przynajmniej dotrwała do końca roku.
A potem przychodzi nowy rok i zabawa zaczyna się od nowa: często jest reorganizacja i wobec tego często nie ma już zwycięzców i przegranych. Tylko licznik jest wyzerowany, bo nowy rok i nowe targety. I niech ktoś mi powie, że to wszystko nie jest wariactwem...
Presja jakiej poddaje się w korpo menadżerów odpowiedzialnych za wynik, jest pod tym względem straszna. Byłem świadkiem takich scen mieszania z błotem, że wierzcie mi, nie mam pojęcia jakim cudem ci którzy to przeszli są w stanie funkcjonować psychicznie. Ja, tylko jako świadek, miałem traumę przez kilka dni.
Śmiało mogę więc powiedzieć, że forecastowanie potrafi być jedną z najtrudniejszych rzeczy w zakresie obowiązków menadżera, a jednocześnie jest to pole w której najlepiej się czują korporacyjni pokerzyści.
Inne tematy w dziale Społeczeństwo
