Plany Gazpromu - ekspansja, inwestycje, finanse w UE

Według opublikowanych w sprawozdaniu danych, w 2010 roku o prawie 40% (do 28 mln USD) wzrosły inwestycje Gazpromu, z których prawie połowę (13,5 mln USD) przeznaczono na budowę gazociągów. W porównaniu z 2009 rokiem Gazprom odnotował też zwyżkę wydobycia (wzrost o 10% – do 508,6 mld m3). O przeszło 17% (do 122 mld USD) zwiększyły się dochody, a o 22% (prawie 26 mld USD) zysk netto koncernu ze sprzedaży gazu. Dzięki podwyżkom cen surowca w Rosji i WNP koncern po raz pierwszy uzyskał przyrost dochodów wyłącznie na tych rynkach. W Europie nastąpił minimalny spadek zarówno zakupów rosyjskiego gazu, jak i dochodów Gazpromu. W tym samym czasie państwa UE zwiększyły jednak import gazu o ok. 8%, co dowodzi, że surowiec rosyjski wciąż nie jest konkurencyjny.

Monopolista, przekonany o nieuchronnym wzroście zapotrzebowania na rosyjski gaz w UE (po wprowadzeniu przez niektóre państwa ograniczeń na rozwój energetyki atomowej i niekonwencjonalnych źródeł gazu), planuje w 2011 roku zwiększyć inwestycje w wydobycie (projekty jamalskie) i przesył (nowe gazociągi do Europy) do 41,4 mln USD.

Ambitny program utrzymania pozycji globalnego lidera zakłada też cel praktycznie niewykonalny – uzyskanie 14% udziału w światowym rynku LNG (obecnie niecały 1%). Plany monopolisty zdają się nie uwzględniać procesów, które mogą zmienić dotychczasowy model unijnego rynku (m.in. regulacji III Pakietu Energetycznego czy faktu istnienia gazu łupkowego). Gazprom nie przewiduje bowiem możliwości zmiany obecnych zasad swojej obecności w UE, m.in. długoterminowych kontraktów i formuły ceny opartej na notowaniach ropy naftowej.

OSW Tydzień na Wschodzie

Analiza

Inzynieria.com

Ekspancja czy kooperacja lub dominacja OSW

Link  http://195.187.133.42/sites/default/files/GP_EU_.pdf

Analiza strategii politycznej Gazpromu wg. CEO

Gazprom dla realizacji swoich celów potrzebuje stabilnych relacji z krajami Azji Centralnej w dostawach gazu oraz z krajami Europy Środkowej (Ukrainą, Białorusią i Mołdawią) w sprzedaży, przesyle i magazynowania gazu. Ponadto Gazprom będzie musiał sprostać wyzwaniom wynikającym ze zmian w europejskim otoczeniu rynkowym w liberalizacji i konkurencji (większość długoterminowych kontraktów wygaśnie w ciągu 10 lat).

Poza tym Gazprom może odegrać pozytywną rolę w reformowaniu i unowocześnianiu energetyki, realizując plan budowy energetycznej nogi biznesowej, jeśli w Rosji wystąpią sprzyjające warunki polityczne. Niewątpliwie menedżerowie Gazpromu mają takie ambicje.

Realizacja celu strategicznego oraz celów cząstkowych uzależniona jest również od wielu czynników związanych z zarządzaniem korporacją oraz od wielu czynników krajowych i międzynarodowych czy globalnych, na które Gazprom nie ma wpływu.

Wsparcie Gazpromu przez Kreml z perspektywy akcjonariusza zmniejsza ryzyko polityczne inwestycji w akcje Gazpromu lub innej spółki z grupy kapitałowej (np. Gazpromnefti - Sebniefti), z drugiej jednak strony uwikłanie Gazpormu w politykę zagraniczną Rosji zwiększa to ryzyko, a zwłaszcza ryzyko nietrafionej inwestycji. Przykładem jest decyzja o budowie gazociągu bałtyckiego (North European Gas Pipeline), projektu bardzo kapitałochłonnego i rodzącego różnorodne rodzaje ryzyka, zwłaszcza środowiskowe, którego efektywność ekonomiczna jest więcej niż wątpliwa.

Dostawca posiadający dostatecznie rozbudowaną sieć gazociągów tranzytowych do Europy z możliwościami relatywnie taniego rozbudowania przepustowości i pojemności magazynowych powinien dążyć do utrzymania stabilnych relacji biznesowych dotyczących sprzedaży, magazynowania i przesyłu gazu z kontrahentami, a nie angażować się w przedsięwzięcia nieracjonalne z biznesowego punktu widzenia. Obecnie argument Gazpromu, a właściwie Kremla, o potrzebie dywersyfikacji dostaw gazu do Europy, używany, aby pomniejszyć wiarygodność innych państw, jest nadużyciem albo czystą grą polityczną.

Dla krajów Europy Centralnej to wyraźny sygnał o ukrytych intencjach przedsięwzięcia. Takie przedsięwzięcia (podobnie jak wywoływane kryzysy gazowe w 2004 r. na Białorusi oraz na przełomie 2005 i 2006 r. na Ukrainie) zwiększają nieufność krajów Europy Centralnej czy krajów azjatyckich do Rosji jako dostawcy i partnera biznesowego. Ale być może akcjonariusze Gazpromu potrzebują podobnych doświadczeń (nietrafionych inwestycji) albo możliwości, aby wyrazić swoje zdanie czy sprzeciw wobec szkodliwych dla ich interesu decyzji. Ryzyko polityczne i wynikające z niego ryzyko nieefektywnej inwestycji może spowodować spadek wiarygodności spółki i odwrót akcjonariuszy od jej akcji.

Zważywszy na skalę projektów inwestycyjnych spółki w perspektywie 10 lat i wymaganych nakładów inwestycyjnych rzędu 100 - 200 mld USD, w zależności od scenariusza rozwoju i realizacji strategii, Gazprom powinien w interesie własnym - korporacyjnym oraz akcjonariuszy, w tym głównego - rezygnować z funkcji państwa - Rosji. Trudno przewidzieć, w jakim kierunku będzie rozwijana i jak będzie realizowana strategia Gazpromu i Rosji oraz jakie będą relacje Gazprom - państwo za 5 czy 10 lat, ale raczej nie należy oczekiwać gwałtownego zwrotu w kierunku wartości i standardów cywilizacji zachodniej.

Z drugiej jednak strony, polityka wewnętrzna Rosji, jej strategia i polityka energetyczna oraz wola reformowania gospodarki będą mieć kluczowe znaczenie dla zmniejszenia konsumpcji gazu w Rosji przez nieefektywną energetycznie gospodarkę, a potencjał oszczędności nośników energii jest olbrzymi. Zaoszczędzone ilości gazu mogłyby pokryć rosnące zapotrzebowanie EU lub innych rynków, a zaoszczędzone w górnictwie gazu nakłady inwestycyjne mogłyby być efektywnie alokowane w inne projekty. Zatem w interesie Gazpromu jest głębokie i szerokie reformowanie gospodarki rosyjskiej (bardziej prawdopodobne po zakończeniu kadencji prezydenta Putina), gdyż pozwala na zaoszczędzenie gazu, który mógłby być korzystnie ulokowany na rynkach zagranicznych oraz umożliwić zwiększenie rentowności sprzedaży krajowej i rozwój dywersyfikacji biznesowej (budowę energetyki i chemii).

Strategia Gazpromu obejmuje zakres celów, projektów i przedsięwzięć, którymi można by obdzielić kilka spółek noszących nazwę globalnych. Wielkość, zakres przyszłej korporacji i kompleksowość jej strategii mogą być trudne do percepcyjnego objęcia przez decydentów i menedżment. Skala wyzwań stojących przed menedżerami nawet w najmniejszej jednostce biznesowej Gazpromu jest wielka, biorąc pod uwagę zakres zadań wynikających z zarządzania wartością spółki, np. optymalizację inwestycji, cięcie kosztów i dopasowanie do strategii wszystkich sfer działalności.

Zarządzanie taką wielką korporacją, jaką zamierza zostać Gazprom, wymagać będzie nowych, nadzwyczajnych umiejętności i olbrzymiej wiedzy interdyscyplinarnej - głębokiej i z wielu dziedzin. Dziś zarządzanie taką korporacją w przyszłości bardziej kojarzy się z wieloparametrową symulacyjną grą wojenną niż z konwencjonalnym zarządzaniem przedsiębiorstwem.

Pomimo wielu zagrożeń dla realizacji celu strategicznego Gazpromu więcej argumentów przemawia za jej realnością, a z pewnością większość argumentów, z biznesowego punktu widzenia, potwierdza sens tak określonej strategii korporacji.

Nawet jeśli Gazprom nie zbuduje globalnej nogi energetycznej lub chemicznej, najprawdopodobniej będzie największą globalną korporacją gazowo-naftową.

Projekcja wyników finansowych i kapitalizacji Gazpromu dla wstępnych i ostrożnych założeń dotyczących tylko biznesu gazu i ropy potwierdza realność osiągnięcia kapitalizacji w wysokości 1 biliona USD do 2020 r. Nie byłoby jednak wielkim zaskoczeniem, gdyby obecna wartość rynkowa Gazpromu, zbliżona do 300 mld USD, została zwiększona trzy-, czterokrotnie w krótszej perspektywie, po zaawansowaniu lub po zrealizowaniu projektów Sztokman i Sachalin (ok. 2015 r.)

http://ceo.cxo.pl/artykuly/52946_2/Gazprom.strategia.totalna.cz.2.html

Podsumowanie

Pozycja Gazpromu rośnie i jest umacniana na wszelkie sposoby w UE.

Kejow