Czy start-upy zmieniają modele biznesowe tradycyjnych przedsiębiorstw?

Takie pytanie postawiono mi na niedawnym Kongresie Polska Chemia, podczas debaty o roli start-upów w przemyśle. Odpowiedziałem twierdząco. Przecież start-upy rozwijają się po to, by zarabiać na tym, na czym nikomu wcześniej się nie udało. Jeśli start-up dynamicznie rośnie, to jego przepis na zarabianie jest lepszy niż tradycyjny. Zatem rozprzestrzenianiu się innowacji towarzyszy zastępowanie tradycyjnych modeli biznesowych nowymi. Klasyczne już przykłady to Airbnb i Uber, start-upy które zmieniły modele biznesowe tradycyjnej branży hotelarskiej czy firm taksówkarskich.

Ale historia Ubera i do pewnego stopnia także Airbnb uczy nas, że tradycyjne przedsiębiorstwa nie oddają pola bez walki. Bronią się mocnym argumentem, że nowe modele biznesowe, dzięki którym można oferować podobną usługę niższym kosztem, działają ponad prawem i tym sposobem redukują koszty. W rezultacie w kilku krajach zakazano działalności Ubera i wprowadzono sporo ograniczeń na Airbnb. Obie firmy jednak przetrwały, bo wcześniej zdążyły odpowiednio wyskalować swoje biznesy na rynku amerykańskim. Tam regulatorzy wiedzą, że start-upy wymagają specjalnej troski i przymykają oko (na pewien czas) na działanie ponad regulacjami, o ile jest to w interesie konsumentów. Następnie, gdy już wiadomo, że nowy model biznesowy działa, zastanawiają się, jak go uregulować, by nie zniszczyć. Zainteresowanym polecam wywiad na ten temat z Kevinem Werbachem z Wharton. Sztywność regulacji, dostosowanych do tradycyjnych modeli biznesowych, znacząco ogranicza rozwój nowych modeli biznesowych, a wraz z nimi innowacji. Nie jest to dobra recepta na rozwój, w czasie zmian.

Innowacja jest kategorią biznesową. Najlepszy wynalazek, jeśli nie zostanie przekształcony w rynkowy towar, znajdujący szerokie grono nabywców, pozostanie jedynie wynalazkiem. Innowacja wzbudza popyt oferując nowe i lepsze rozwiązania w atrakcyjnej cenie. Jednak nowości mają to do siebie, że nie od razu podbijają rynek. Na początku można liczyć na wąskie grono entuzjastów – zapaleńców, dla których odkrywanie nowych możliwości przeważa nad ryzykiem kupna czegoś niesprawdzonego. Jednak to nie jest ten klient (masowy), do którego trzeba dotrzeć, by odnieść rynkowy sukces. Opinia praktyków jest jednoznaczna. Aby innowacyjny biznes szedł do przodu, musi mieć dwie sprawne nogi. Pierwsza to oferta, czyli towar (produkt, usługa, technologia) a druga to plan dotarcia z nią do masowego klienta, wyjaśniający na czym zamierzamy zarabiać, czyli właśnie model biznesowy.

Modele biznesowe definiuje się na różne sposoby, w zależności od tego, czemu służą. W przypadku firm, które już są na rynku i z powodzeniem na nim działają, najczęściej są to historie ich sukcesu. Z kolei historie firm, które upadły, służą jako przykłady złych modeli biznesowych. Nie bez powodu Michael Lewis w swojej książce The New, New Thing, rozważa modele biznesowe w kategoriach sztuki. Wielu ludzi czuje bowiem, że potrafi rozpoznać dzieło (zwłaszcza wybitne lub okropne), gdy je zobaczy, ale nie potrafi dzieła zdefiniować.

Mnie podoba się podejście do modelu biznesu, zaproponowane przez Petera Druckera. Akcentuje on rolę założeń dotyczących rynku, jakie przyjmujemy myśląc o przyszłych zyskach. Dobry model biznesu składa się z klarownych odpowiedzi na zadawane od lat pytania: Kim jest nasz klient? Co sobie ceni? Na czym konkretnie będziemy zarabiać pieniądze? Jaka jest ekonomiczna logika naszego biznesu, czyli wyjaśnienie, w jaki sposób dostarczymy naszym klientom wartości po akceptowalnym koszcie? Drucker zwraca także uwagę na to, że dobry model biznesowy jest konceptem dynamicznym, gdyż „… prędzej czy później pewne założenia o tym, co jest krytyczne dla twojej firmy już nie będą prawdą”. Historia jest pełna przykładów inteligentnych firm, takich jak IBM czy Kodak, którym nie udało się dostosowanie do zmiany warunków rynkowych tylko z tego powodu, że zawiodło opracowanie wyraźnych, klarownych założeń na temat tych zmian.

Memento Druckera dotyczy także całych gospodarek. Świat się zmienia, zmieniają się technologie, a pod ich wpływem społeczeństwo. Dobre regulacje, które definiują „model biznesowy” gospodarki, powinny podążać za tymi zmianami. Co to za zmiany i z czym się wiążą? Tak mówi o nich przywołany wcześniej Kevin Werbach, autor konceptu Internet świata: „Dzieje się coś wielkiego i niewielu ludzi zdaje sobie sprawę, jak potężny jest to trend. Opisują go trzy składowe, a każda z nich jest znacząca. Pierwszą jest to, co często nazywamy gospodarką współdzielenia – coraz więcej jest tej gospodarki na żądanie. Nie chodzi tylko o dzielenie się zasobami, ale usługami, jak Uber i Airbnb, które zapewniają na żądanie dostęp do zasobów. Druga składowa to Internet Rzeczy – wszystkie rodzaje urządzeń, miliard urządzeń łączących się w sieci. I trzecia to big data i analizy – umiejętność zrozumienia i manipulowania trendami wychodzącymi z wszystkich tych urządzeń. Te trzy rzeczy razem oznaczają to, że cały świat staje się potencjalnie jedną siecią. Nie chodzi tylko o to, że idziesz gdzieś do komputera albo pójdziesz do telefonu by uzyskać dostęp do informacji. Jest tak, że potencjalnie wszystko jest generatorem danych, a wszystkie te dane mogą być zintegrowane, analizowane i przetwarzane oraz zręcznie pokierowane. A to znaczy, że te rodzaje trendów i te rodzaje wydarzeń, które dotąd widzieliśmy w Internecie, teraz dzieją się w trybie offline. Teraz one kierują także rzeczami i obiektami w świecie realnym.”

Konkluzja dla biznesu jest zatem mocna i pouczająca: zmienia się twoje otoczenie – musisz i ty się zmienić, bo przestaniesz zarabiać. Możesz wykorzystać mega-trendy – dostosuj do nich model twojego biznesu. Udana platforma przejścia opiera się na prawidłowym odczytaniu kierunku przyszłych zmian. Każdy biznes ewoluuje – nie wiemy dokładnie kiedy i jak dojdzie do transformacji. Firmy skoncentrowane na optymalizacji stosowanych od lat metod i modeli, kosztem myślenia o przyszłości, narażają swoich właścicieli, pracowników oraz klientów na większe zagrożenia. Dlatego eksperymentuj z potencjalnymi modelami przejściowymi, by twoja firma była gotowa na wykorzystanie pojawiających się szans. Nie zmieścisz się w czołówce wyścigu, jeśli będziesz czekać, aż ktoś inny utoruje ci drogę.