U ludzi, którzy nie są bezpośrednio związani z takimi wydarzeniami jak konflikt na granicy, występuje mechanizm obronny, który chroni przed jakimś dużym dyskomfortem. Trochę jak z kierowcą, pędzącym 170 km na godzinę po autostradzie. On wie, że teoretycznie jest możliwy wypadek, ale w tej chwili to go nie dotyczy. W obliczu takiej tragedii jak śmierć żołnierza na granicy zauważamy, że realia wojenne są jednak coraz bliższe. To już nie są tysiące kilometrów jak wiele poprzednich konfliktów zbrojnych, które poruszały w Polsce jedynie najwrażliwszych. Widzimy, że konflikt jest realny, ginie żołnierz, konkretny człowiek na naszej granicy – mówi Jacek Santorski, psycholog i psychoterapeuta.
Opinią publiczną wstrząsnęła śmierć polskich żołnierzy na granicy. Pogrzeb Mariusza Sitka, który został pośmiertnie mianowany sierżantem, zgromadził tłumy ludzi z całej Polski, przyjechał prezydent. Co oznacza ta tragedia dla z jednej strony kolegów tego żołnierza, z drugiej dla całego społeczeństwa?
Jacek Santorski: To oczywiste, że każda śmierć, albo jakiś ciężki uraz poniesiony przy okazji pracy, albo sprawowania służby, zwłaszcza na posterunku, rodzi ogromne poruszenie u wszystkich, którzy są blisko związani z ofiarą emocjonalnie, rodzinnie, koleżeńsko. A także z tymi wszystkimi, którzy pracują na podobnych posterunkach. Taki rodzaj identyfikacji i poczucia solidarności, empatii. Także to mocno rezonować i być bardzo naturalne. To jest poruszenie przez identyfikację.
Nie każdy wypadek w pracy czy śmierć na służbie budzi takie emocje społeczne?
W tym konkretnym przypadku nowym istotnym elementem jest to, że to nie był wypadek w pracy, związany z jakimś zaniedbaniem, czy to naruszeniem bezpieczeństwa w ruchu drogowym, czy niewłaściwym użytkowaniem sprzętu. Nie był to też nieszczęśliwy wypadek na manewrach, ale śmierć żołnierza, która miała miejsce w realiach dużego, może jeszcze nieotwartego, oby nigdy nieotwartego, konfliktu międzynarodowego. Nie chcę tu używać mocnych słów, ale jednak napięcia wojennego.
To może budzić grozę, dodatkowo nadawać znaczenia sprawie i sprawom. U ludzi, którzy nie są bezpośrednio związani z takimi doświadczeniami, występuje mechanizm obronny, który chroni przed jakimś dużym dyskomfortem. Może zamykać na dostrzeganie wagi spraw, ludzie kierują się tak zwanym zjawiskiem zaprzeczania. To jest trochę jak z kierowcą, pędzącym 170 km na godzinę po autostradzie. On ma poczucie, że jest wybornym kierowcą i wie, że teoretycznie jest już możliwy wypadek, i to jeszcze taki, w którym ktoś ucierpi. Uważa jednak, że w tej chwili to go nie dotyczy. I tutaj w obliczu takiej tragedii jak śmierć żołnierza na granicy zauważamy, że realia wojenne są jednak coraz bliższe.
To już nie są tysiące kilometrów jak wiele poprzednich konfliktów zbrojnych, które poruszały w Polsce jedynie najwrażliwszych. Tu widzimy, że konflikt jest realny, ginie żołnierz, konkretny człowiek na naszej granicy. I takie zdarzenia mogą powodować, że ten mechanizm zaprzeczania już nie przestaje wystarczać. I to nawet w pewnym sensie dobrze, bo zwiększa się świadomość społeczna.
Tylko takie zdarzenia zawsze są kryzysowe, pytanie, jak nimi zarządzać?
Ja zajmuję się zawodowo zarządzaniem, wprawdzie nie w wojsku i służbach, ale zasady są podobne. Dobrze jest, aby w obliczu takiej grozy, niepewności i niewątpliwej tragedii, tak dalece, jak to możliwe, żołnierze, ich rodziny, ich otoczenie mieli poczucie, że ci, którzy zarządzają w tym przypadku tymi oddziałami, w których ci żołnierze służą, zarządzają wojskiem, wreszcie ci, którzy zajmują się strategicznie wojskiem, polityką zagraniczną i zarządzaniem państwem wykazali kompetencje, zaradność, odwagę, szybkość reagowania i uczciwość w komunikacji. Ludzie bardzo tego potrzebują.
To jest tak, jak z samolotem, który wpada w bardzo poważne turbulencje. I szef pokładu musi poinformować, że trzeba wrócić na miejsce i zapiąć pasy. Większość osób, które nie mają pełnego komfortu podczas latania, a takich jest dużo, wsłuchuje się w głos tej stewardesy, tego stewarda, tego pilota, żeby zorientować się, czy tam nie pojawi się jakiekolwiek zawahanie. Czy on na pewno z pewnością siebie, wiarą w siebie, wiarą w procedurę opowiada o tym, jak o sytuacji, którą ma pod kontrolą, która jest w pewnym sensie przewidywana i przewidywalna.
No tak, tylko to, że samolot wpadnie prędzej czy później w turbulencje wie każdy, kto lata, ludzie ci są szkoleni na taką ewentualność, jak zarządzać tego typu kryzysem. Tu mamy śmierć żołnierza na naszej granicy, informacje o śmierci i zagrożeniu kolejnych.
Oczywiście, tu są tragedie dużo bardziej dramatyczne i bardziej niepewne niż turbulencje, ale odpowiedzialność osoby dbającej o morale w przypadku żołnierzy, jest podobna do odpowiedzialności osoby pilnującej morale ludzi na pokładzie. Ważna jest spójność, prawdziwość, kompetencja, świadomość, że mają wpływ. W firmach, choć oczywiście trudno porównywać kryzysową sytuację biznesową do kryzysowej sytuacji na wojnie, liderzy mówiący ludziom o trudnościach ekonomicznych, czy organizacyjnych, jednocześnie informują, co im wiadomo, czego nie wiadomo, co zamierzają, co z tego wynika, co będzie.
Wygrywają ci, którzy mówią prawdę, nie ściemniają, nie dodają, nie udają. I oczywiście nie można tego porównywać 1:1 z wojskiem, ale spójność wewnętrzna kadry zarządzającej, jej wiarygodność, utrwala w ludziach poczucie, że mają naturalnych liderów i że sytuacja jest groźna, trudna, niedobra i zarazem, że jednak mogą zaufać tym, którzy ich prowadzą, współodpowiadają za tę sytuację. Dlatego tak bardzo ważna jest spójność, integralność, prawdziwość i bycie na bieżąco z informacją, z wyjaśnianiem podejmowanych decyzji, z wyjaśnianiem podejmowanych zabezpieczeń, z przedstawianiem planów działania. To test naturalnego przywództwa, który powoduje, że liderzy, żołnierz są też dużo lepiej zmotywowani.
Jak to powinno wyglądać w praktyce?
Dowódcy, przełożeni muszą posiąść sztukę objaśniania prostymi słowami złożonych sytuacji. Np., że uchodźcy na granicy sami są ofiarami dramatycznych uwarunkowań w ich krajach, zasługują na współczucie i ochronę. A zarazem mogą być tak manipulowani i prowokowani, że sami staną się groźni. Żołnierze i funkcjonariusze na granicy muszą chronić granicy, być świadomi dramatu uchodźców, a zarazem mieć prawo dbać o swoje życie i bezpieczeństwo na tym wymagającym posterunku. A także wiedzieć, że dbają o nich ich dowódcy.
Amerykański generał Colin Powell przez wielu ludzi w biznesie, zarządców firm, uznany był za wzorzec takiego przywództwa, które po prostu budzi zaufanie i motywację. Miał powiedzieć, że nie pamięta, by podczas 30 lat służby powiedział żołnierzowi, że „to jest rozkaz”. Mówił po prostu, co jest ważne, co trzeba zrobić. Był po prostu wiarygodny dla żołnierzy, którzy identyfikowali się z dowódcą, nie było konieczności powiedzenia, że to jest rozkaz albo, że to jest polecenie służbowe. Tego rodzaju integralności, tego rodzaju spójności wewnętrznej, pracy nad morale wewnętrznym bardzo w tej chwili potrzebujemy od żołnierzy, od oficerów wyższych średniego szczebla, bo to nie są tylko zadania dla głównodowodzących. Dziś także żołnierze średniego szczebla podejmują wielką odpowiedzialność.
W końcu o tym, czy rakieta, która nie daj Bóg, zmierza w polską stronę ma być zestrzelona, czy tylko monitorowana, w ostatniej chwili decyduje pilot myśliwca, który jest w powietrzu. Wcześniej ma jedynie założenia i zadania, które dostał od dowodzącego armią, a potem od swojego bezpośredniego przełożonego. Posiada wiedzę o tym, jak bardzo delikatna jest jego misja, że nie można zrobić przedwczesnego kroku, bo to ma konsekwencje polityczne czy innego rodzaju. Więc w tej chwili bardzo wiele decyzji jest podejmowanych gdzieś już tam na poziomie tego pilota myśliwca, a nie tylko na poziomie generała, generalicji czy sztabu.
Źródło zdjęcia: Pogrzeb sierżanta Mariusza Sitka. Fot. PAP/Albert Zawada
Inne tematy w dziale Społeczeństwo
